CMMI软件成熟度模型评估之三：项目全生命周期管理

1、从生到死，别让项目“野生放养”

  项目全生命周期管理，听起来是个大词，说白了就是一件事：确保项目从启动到结束，每一个阶段都有人管、有章法、有交代。听起来简单，但我见过太多项目败在了“野生放养”上——启动时轰轰烈烈，过程中稀里糊涂，结尾时鸡飞狗跳。

生命周期管理不是增加流程负担，而是给项目装上一套“导航系统”。你知道现在在哪、下一站去哪、路上有哪些风险，心里有数，脚下不慌。

2、阶段划分要合理，别搞成马拉松

  我见过一些企业的生命周期模型，阶段划分得那叫一个细——立项、可行性分析、需求调研、需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试、系统测试、验收测试、部署、运维……数下来十几个阶段，项目经理光是应付阶段评审就焦头烂额。

  阶段划分的粒度，要根据项目实际情况来。一个小型项目硬套大型项目的生命周期，结果就是流程空转，大家都在应付。我通常建议企业按照“启动-计划-执行-监控-收尾”五大过程组来搭建框架，具体阶段根据项目类型和规模灵活裁剪。关键不是有几个阶段，而是每个阶段的入口和出口标准是否清晰。

比如，入口标准要明确“具备什么条件才能进入设计阶段”，出口标准要明确“达到什么标准才算完成设计阶段”。有了这些标准，项目就不会稀里糊涂地从一个阶段滑到另一个阶段。

3、决策节点比流程阶段更重要

  很多生命周期管理只关注“做了什么”，却忽略了“该不该继续做”。我特别强调在生命周期中设置决策节点——这些节点不是做技术工作，而是做“继续还是停止”的决策。

  通常设置三个关键决策点：项目启动时的立项决策、需求基线确定后的方案决策、上线前的发布决策。这几个点要由高层参与评审，从业务角度判断项目是否值得继续推进。发现方向不对，及时叫停也是成功——比硬着头皮做一个没人用的系统强一万倍。

4、干系人管理，贯穿始终的隐形主线

  项目生命周期里有一条隐形但极其重要的主线——干系人管理。很多项目出问题，不是技术不行，而是该沟通的人没沟通到位。

需求阶段要拉业务方深度参与；设计阶段要拉技术专家评审把关；测试阶段要让用户代表参与验收；上线阶段要做好培训和支持。每个阶段的干系人参与方式不同，但有一条原则不变：不要等到最后才让关键人看东西，要让他们全程参与、持续反馈。

5、生命周期评估看什么

  评估生命周期管理，我重点看三样东西：一是项目计划是否覆盖了完整的生命周期，各阶段的活动定义是否清晰；二是阶段评审记录是否真实完整，出口条件是否得到确认；三是项目状态报告是否定期发布，偏差是否被及时发现和纠正。

如果一份项目计划写得天衣无缝，但实际执行完全走样，那比没有计划还糟糕。计划是用来指导执行的，不是用来应付评估的。

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